LE CONFLIT

   Chester BARNARD, manager américain célèbre pour son livre The functions of the Exécutives, développe tout au long de sa carrière des idées sur le management reprises dans le monde entier. Ses idées portent principalement sur les organisations "formelles", la coopération, élément clé du management et la volonté de coopération, l'efficacité et l'efficience  et le rôle des dirigeants.

    Il est un temps directeur de l'American Telephone and Telegraph (ATT), le plus grand opérateur téléphonique du monde, ayant employé jusqu'à un million de personnes dans les années 1950. Après avoir oeuvrer dans ce qui est devenu aujourd'hui AT&T Corporation, il est nommé en 1927 président de la New Jersey Bell Telephone Company, aujourd'hui Verizion New Jersey.

  Chester BARNARD est avant tout un homme d'entreprise. Après avoir effectué ses études à Harvard, université avec laquelle il maintient ensuite des liens étroits (pratique courante aux Etats-Unis); sa carrière se déroule dans le cadre de l'ATT. Il appartient, tout d'abord, à un service de statistiques, puis acquiert des responsabilités managériales dans le secteur commercial et, en fin, devient le président de la New Jersy Belle Telephone. Par ailleurs, tout au long de sa carrière, il remplit diverses fonctions honorifiques, par exemple au sein de la Rockefeller Foundation et de la National Science Foundation. La réflexion qu'il mène s'appuie ainsi sur une expérience personnelle du management. orientées vers l'action, ses analyses ont modifié les idées sur le management et l'administration des entreprises.

  Chester BARNARD critique la conception taylorisme de l'entreprise et retient les leçons de l'expérience menée à Hawthorne, à savoir l'importance des opinions, de attitudes et des relations humaines. Il s'inspire également des travaux de WEBER, PARETO et PARSONS. Influencé par ces différents courants de pensée, il présente pour la première fois une "théorie globale" de l'organisation. Dans l'introduction à la seconde édition de son livre en 1968 (la première est intervenue en 1938), il expose les raisons pour lesquelles cette théorie est nécessaire : "Toute l'attention intellectuelle de la littérature consacrée à la réforme sociale est tournée vers les tensions sociales. Il n'y a presque pas de référence aux organisations formelles comme processus concret qui détermine l'accomplissement de toute action sociale". 

   Cette théorie de l'organisation comporte les éléments suivants, mettant en évidence le caractère abstrait de l'organisation :

- Les actions observables des êtres humains dans notre société - mouvements, langage, pensées, émotions - monte que la majorité d'entre elles sont déterminées ou orientées par rapport aux organisations formelles.

- Une organisation naît lorsqu'il y a des personnes capables de communiquer entre elles et décidées à participer à des actions destinées à accomplir un même but. Les éléments d'une organisation sont : la communication, la volonté de servir un but commun.

- Un système coopératif est un ensemble de composantes physiques, biologiques, personnelles et sociales qui sont placées dans une relation spécifique et systématique en fonction de la coopération de deux ou d'un plus grand nombre de personnes en vue d'atteindre au moins un but.

- Par définition, il ne peut y avoir d'organisation sans individus. Cependant, ce ne sont pas les personnes mais les comportements, les actions ou l'influence des personnes qui doivent être pris en considération comme les éléments de base des organisations.

- L'organisation, simple ou complexe, est toujours un système impersonnel qui coordonne les efforts humains ; il y a toujours un but comme principe unificateur et coordination ; il y a toujours une capacité de communiquer ; il y a toujours la nécessité d'une volonté personnelle de participer et de maintenir l'efficacité par rapport à l'objectif défini et à la continuité des contributions. C'est ce qu'on appelle une organisation formelle.

- Des organisations informelles sont présentes dans les organisations formelles, ces dernières sont essentielles pour maintenir l'ordre et la cohérence, les premières sont indispensables pour assurer le dynamisme et la vitalité. Ce sont des phases mutuellement réactives de la coopération qui sont également mutuellement dépendantes.

- Toutes les organisations complexes sont constituées à partir d'unités qui sont des unités de travail ou des organisations de base. Les caractéristiques structurelles essentielles des organisations complexes sont déterminées par les effets de la nécessité de communiquer sur la taille des unités de base.

- L'efficacité de l'organisation est le maintien de l'équilibre des activités de l'organisation en donnant suffisamment satisfaction aux individus qui réalisent ces activités?

- Les difficultés rencontrées par les systèmes de coopération ont pour origine les idéologies fausses, particulièrement des leaders et des responsables des organisations formelles. Ces notions erronées pervertissent le jugement acquis par une expérience de résolution des problèmes qui respecte les principes de la théorie de l'organisation.

- L'autorité est un autre nom pour caractériser la volonté et la capacité des individus à se soumettre aux exigences des systèmes coopératifs.

- Les actes des individus peuvent être distingués entre ceux qui résultent de la détermination, du calcul et de la réflexion, et ceux qui sont inconscients, automatiques et de réaction, le résultat de conditions internes ou externes, actuelles ou passées. En général, quel que soit le processus qui précède la première catégorie d'action, celui-ci débouche sur ce qui peut être qualifié de "décision".

- La coordination des efforts d'un système de coopération requiert l'organisation d'un système de communication. Un tel système suppose des centres ou des points d'interconnexion et ne peut opérer que si ces centres sont occupés par des personnes appelées "responsables". C'est la fonction managériale.

- Le facteur le plus stratégique de la coopération humaine est la capacité managériale. L'accumulation du capital, l'invention de processus, l'innovation en matière de relations humaines qu'une coopération effective et efficace requiert,  repose avant tout sur une aptitude particulière en matière de technologies des matériaux, des forces physiques, des systèmes économiques et de l'art de l'organisation. 

- La caractéristique essentielle de toute société qui dépasse une certaine dimension est la présence d'un réseau complexe d'organisations formelles plutôt que ses institutions, coutumes, etc.

- L'élément stratégique de l'intégration sociale est la promotion et la sélection des responsables. Ce processus est généralement déséquilibré par une attention excessive prêtée à la compétence technique et au statut moral. A une certaine époque, l'aspect moral a été cultivé au détriment de la capacité technique. Actuellement, l'accent mis sur la technique n'est pas assez guidé par les nécessités d'un système coopératif, considéré comme un tout.

      La contribution de Chester BARNARD à l'analyse des organisations est centrale, selon la plupart des observateurs travaillant sur la sociologie des organisations. La synthèse des travaux antérieurs effectuée par cet auteur est à l'origine d'une redéfinition de la réflexion managériale. Il établit l'importance d'une analyse des organisations, distincte de la doctrine taylorisme et de la science administrative exposée par FAYOL (Administration industrielle et générale, Junod, 1928) en France et par GULICK et URWICK (Papers on the Science of Administration, New York, Institute of Public Administration, Columbia University, 1933) aux États-Unis. 

A partir des observations de MAYO, de ROETHLISBERGER et de leurs collègues, BARNARD conçoit l'organisation comme un système social d'interaction complexe. Cependant, sa conceptions diffère de celle de l'"école des relations humaines", car, pour lui, l'organisation se caractérise par sa structure formelle. Le management est avant tout, la capacité d'intégrer les composantes "formelles" et "informelles" des organisations. L'étude des dimensions "humaines" de l'organisation est un objet légitime de recherche pour les spécialistes de l'entreprise et de l'administration. Enfin, BARNARD a la conviction profonde que le consensus dans les entreprises favorise le consensus au sein de la société. 

Chester BARNARD, The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press, 1938.

Herbert SIMON, Administration et processus de décision, Économica, 1983. Michel BARABAL, Chester Barnard, L'organisation formelle ou l'art de la coopération" dans Les grands auteurs en management, Sous la direction de Sandra Cherreire PETIT et Isabelle HUAULT, Édictions Ems, 2009. Catherine BALLÉ, Sociologie des organisations, PUF, collection Que sais-je?, 2010.