LE CONFLIT

    On ne compte plus les études sur les organisations, notamment des entreprises, après les années 1970, qui "corrigent","réorientent", puis plus tard "contestent", maints aspects du taylorisme. C'est que le capitalisme évolue et les nouvelles orientations de la production, les aspirations changeantes des consommateurs, la montée d'une classe moyenne éduquée exigeante aux aspirations parfois contradictoires... orientent l'organisation des entreprises vers de nouveaux objectifs. Jadis "modèle indéniable d'efficacité", l'organisation bureaucratique et taylorisme est décrétée maintenant rigide. Les aspirations des "nouveaux salariés", et celles des "nouveaux chefs d'entreprise", rejoignant les analyses des "experts" de tout genre qui gravitent autour des entreprises, provoquent l'essor des thèmes du partenariat, de la coopération, de la participation, de la communication et de la "culture d'entreprise". Nouvelles technologies, nouvelles stratégies managériales se combinent pour changer le visage du monde industriel et commercial. Sans compter le vaste mouvement qui déplace les pôles de pouvoir dans les entreprises et qui met au premier plan les stratégies financières au détriment à terme des stratégies industrielles, ce vaste mouvement de mondialisation qui rebat non seulement les cartes au sein des économies mais mettent en question les prédominance des États... Vaste mouvement qui va de la fin des années 1970 et qui continue aujourd'hui, même s'il est de plus en plus vivement combattu.

     Même s'il touche de manière différente territoires et secteurs d'activité, il mène en tout cas à une rupture avec la forme bureaucratique et taylorisme. Les entreprises s'organisent de plus en plus en équipes qui se comportent au cas par cas en fonction des connaissances et des expertises exigées par chaque projet. Cette forme organisationnelle, baptisée "matricielle" est hybride.

Pour parler franchement, on ne doit pas s'y tromper, s'il y a décentralisation des activités et mouvements fréquents des capitaux et des hommes, la concentration des pouvoirs de décision est toujours là. Mais ces pouvoirs se déplacent franchement en faveur des managers soutenus par les actionnaires des sociétés les plus engagées dans ce mouvement-là, au détriment à la fois des propriétaires des entreprises et des salariés. Ou plus exactement, la notion de propriété évolue, devient bien plus plastique et évolutive qu'auparavant. De même, l'automatisation des processus de production, l'informatisation, réduisent la taille des équipes, réduisent du même coup le pouvoir de revendications des salariés. Des multiples conflits qui traversent les entreprises et qui déterminent leur destin, ce ne sont plus les divisions de classe sociale (entendre salariés et employés contre chefs d'entreprise) qui dominent, mais bien plutôt, de manière plus feutrée mais aussi féroce, les stratégies différentes des apporteurs de capitaux. 

Pour décrire une autre facette de ce mouvement vaste, comme le fait Lusin BAGLA, "il y existe toujours une départementalisation fonctionnelle - marketing (ou mercatique), finances, service du personnel, production. Pour le développement d'un nouveau produit, le chef de groupe ou de projet qui coordonne l'opération doit s'arranger avec les responsables des départements fonctionnels pour obtenir des spécialistes dont il a besoin. Des conflits peuvent surgir du fait du double commandement par le chef de projet et le chef de service, mais lorsqu'un projet est achevé, chacun retourne à son unité d'origine. Les entreprises recourent également à l'image "d'ilots" qui se réfère à une organisation et à une division du travail autour du développement d'un produit précis réunissant tous ceux qui sont concernés? Chaque îlot fonctionne comme un centre de profit." 

Une redéfinition de la division du travail

La redéfinition de la division du travail accompagne la réduction de la taille des organisations et de la pyramide hiérarchique. "Si le principe de la spécialisation poussée était érigée en culte par les premiers organisateurs en quête d'efficacité, la division (sexuelle, organisationnelle, sociale et internationale) du travail est critiquée depuis les années 1970 où de nombreuses catégories d'acteurs l'ont accusée d'être un moyen de domination. Pour des rapports plus équilibrés et plus équitables entre les nations, les "pays en développement" revendiquaient alors un "nouvel ordre économique mondial". Les femmes attiraient l'attention sur les interactions entre leurs fonctions productives et reproductives pour dénoncer la place qui leur est réservée dans le monde du travail, tandis que les salariés souhaitaient une organisation plus démocratique qui leur feraient participer davantage. La critique de la division taylorisme et bureaucratique du travail a également mobilisé des spécialistes du management qui préconisaient l'organisation du travail à partir de groupes composés d'individus responsabilisés, capables de prendre des initiatives et de coopérer. La participation est définie alors à la fois comme l'implication de l'individu dans le travail d'équipe et comme la contribution des différentes équipes à la résolution des problèmes organisationnels. Ces équipes fonctionneraient comme des "groupes semi-autonomes", avec des salariés "polyvalents" mobilisant des compétences multiples.

Depuis les années 1990, les débats sur des relations plus équitables, un meilleur partage des responsabilités et le thème de la participation se poursuivent à différents niveaux, en incluant de nouvelles préoccupations et en mobilisant de nouveaux concepts, dont celui de corporate governance. C'est d'abord la question du poids de actionnaires qui a animé les discussions sur ce concept dont on a proposé deux traductions françaises : gouvernement d'entreprise et gouvernance. Ces thèmes se retrouvent à la croisée d'interrogations concernant l'évolution de la structure financière de l'entreprise et celle des systèmes de financement, une utilisation plus efficace des ressources et la quête de compromis plus acceptables entre les parties prenantes aux intérêts divergents. Les média utilisant ces deux termes de manière interchangeable, comme le font d'ailleurs des professionnels et des universitaires, comme si, en fonction de leurs spécialités, ils ne leur attribuent pas forcément le même sens. pour certains, le concept de gouvernance englobe celui de gouvernement d'entreprise, dans la mesure où il impliquerait la prise de considération des intérêts de l'ensemble des stakeholders (les parties prenantes, les shareholders étant les actionnaires). Dans certains milieux, les deux appellations renvoient à des usages distincts. Le gouvernement d'entreprise revient plus facilement pour discuter de questions telle que le contrôle des décisions des dirigeants, le recours à différentes formes de régulation, une demande de transparence et de diffusion de l'information afin de rassurer les investisseurs internationaux ou de protéger les actionnaires minoritaires, voire l'ensemble des parties prenantes, et pour atténuer les effets d'un libéralisme sans limites. Apparemment plus politisé, le concept de gouvernance est plus souvent employé pour se repérer au changement de la nature des relations entre les parties intéressées, aussi bien au niveau des relations internationales qu'au niveau des relations entre l'État et la société civile  ou les collectivités territoriales, sans oublier le niveau organisationnel, en termes de relations entre les dirigeants, les salariés et les autres parties prenantes. Les mots clés sont alors participation et partenariat, qui sont mieux acceptés qu'une approche en termes d'inégalité de pouvoir et de dirigisme. Dans les deux cas, les analystes optimistes espèrent la vicomte de la dimension éthique. Quel que soit le niveau d'analyse, les effets sur les rapports de pouvoir ainsi que sur les stratégies et le fonctionnement des organisations de tous types sont évidents. La théorie organisationnelle noue ainsi de nouveaux sujets d'investigation."

Encore une fois, de même que le taylorisme concernait à son époque seulement certains secteurs (automobile et métallurgie pour commencer) et certaines tailles d'entreprise, toutes les discussions autour d'un néo-taylorisme concerne surtout des entreprises, de grande ou de petite taille, à fort contenu intellectuel ou à l'automatisation poussée. La majeure partie des petites et moyennes entreprises restent de marbre face aux nouvelles conceptions organisationnelles et il faut qu'elles soient insérées dans un réseau de production ou de distribution (de biens, de services...) bien délimités (construction de véhicules, métallurgie, encore, mais également informatique...) pour qu'elles participent à leur venue et à leur développement. De plus, la réflexion pénètre surtout les cadres et cadres supérieurs, la plupart de la main-d'oeuvre ouvrière, hormis certains thèmes d'intéressement aux buts et aux résultats de l'entreprise - au demeurant limités dans leur incidence sur la véritable vie des entreprises -vu sa mobilité, sa préconisation et ses centres d'intérêts très éloignés du monde de l'entreprise, n'y voit souvent qu'un discours. Et il se pourrait, malgré le déploiement de tout un appareil intellectuel et médiatique que ce soit le cas, compte tenu du fait des relations de plus en plus déséquilibrées entre revenus du travail et revenus du capital. Promouvoir l'intéressement aux tâches, certainement, vu la multiplication des instances de vérification de la qualité des biens et des services, intéressement aux bénéfices, beaucoup moins... Enfin, il faut rappeler que les théories du management ne constituent qu'une partie d'un ensemble plus vaste de sociologie des organisations...

Il demeure toutefois que ces débats organisationnels sont très présents dans certains secteurs industriels et commerciaux, à forte valeur ajoutée. 

Lusin BAGLA décrit certaines étapes de cette réflexion, passage de l'analyse du contrôle des individus à celle de la gestion de groupes d'individus (idée qui avait germé dès les débuts de la réflexion, chez TAYLOR et les autres...) ; participation et démocratisation du lieu de travail, avec l'intervention du personnel en ce qui concerne notamment les questions d'hygiène et de sécurité, un peu moins sur le travail lui-même ; enrichissement des tâches ; responsabilisation des travailleurs à leur poste de travail ; formation continue ; amélioration de la planification du travail en tenant compte des avis des intéressés ; communications et cultures d'entreprise... sont autant d'étapes, d'éléments dans un processus qui vise à redonner un sens au travail (individuel et collectif), toujours dans le but d'améliorer la gestion des personnels en vue d'une meilleure efficacité du travail.

C'est toute une flopée d'initiatives de dirigeants et de haut cadres que l'on voit apparaitre dans un contexte de concurrence accrue et de... compressions de personnels (progrès de l'automation, de l'automatisation, de l'informatisation...), accentuant une méthode ou une autre. La gestion des ressources humaines se fait alors sous le signe du toyotisme (de l'entreprise TOYOTA), ou d'autres modèles, qui attirent l'attention, sauve de manière contingente et conjoncturelle... des différents spécialistes du management.

Des remises en cause bien partielles....

Lusin BAGLA met en évidence le fait que toutes les pratiques de management, qui théoriquement doivent donner aux entreprises (surtout les grandes et celles porteuses de fortes valeurs ajoutées) les moyens de la coopération la plus efficace entre leurs acteurs, ne peuvent pas grand chose (quand elles ne les alimentent pas elles-mêmes conte le développement de nombreux conflits internes... "Avec des projets imprévisibles, des équipes instables et des appartenances multiples, les conflits et leur gestion changent également de forme, comme le mettent en évidence les études portant sur les organisations "matricielles". Avec les nouvelles stratégies organisationnelles, la distribution du pouvoir, les mécanismes de contrôle, les flux d'information, les canaux de communications, les systèmes de rémunération, l'évaluation des aptitudes, les plans de carrière, bref tous les éléments habituels de l'analyse organisationnelle et des rapports de travail sont remis en question. Le paysage contemporain est plutôt hétérogène : des éléments de la gestion bureaucratique, désormais jugée rigide et inadaptée, persistent, en même temps qu'émergent des formes nouvelles qui apportent d'autres contradictions sur la scène des relations de travail. Problèmes transitionnels dont salariés et organisations ne cessent de négocier l'issue. Pris dans un tel contexte, les spécialistes des sciences sociales tentent de renouveler leurs analyses sur l'organisation.

Depuis la naissance de la "science managériale", qui réduisait l'organisation à une "structure contrôlée" et les salariés à des "réponses prévisibles" à cette structure, sociologues et autres chercheurs n'ont cessé de proposer un autre aperçu de l'organisation et du "phénomène organisationnel". Les managers avaient accepté l'essentiel de leurs apports. les sociologues admettent à leur tour, la majorité des contraintes auxquelles les managers affirment être confrontés. Si la surface d'intersection des deux approches de l'organisation semble s'être élargie, les sociologues n'ont pas abandonné pour autant leur regard critique. Visant, hier, surtout l'image que la "science managériale" donnait de l'organisation, aujourd'hui, ce regard critique se dirige plus vers les nouvelles stratégies de "gestion des ressources humaines"."

Parmi les théoriciens et praticiens de la réflexion managériale, Catherine BALLÉ indique parmi les plus influents, qui critiquent l'approche taylorisme, fordienne et fayolienne, Chester BARNARD, dont la carrière se déroule presque entièrement à l'American Telephone and Telegraph Company (ATT). Celui-ci élabore une analyse des organisations distincte de celle de TAYLOR et de ses successeurs, à partir des observations de MAYO, de ROETHLIBERGER et de leurs collègues. L'intérêt porté au fonctionnement des entreprises est à l'origine de la création dans les business schools américaines, dans les instituts à vocation professionnelle et dans les universités, de départements qui ont mis en place des programmes d'enseignement et de recherche sur les organisations, sous le label Organizational Behavior. Eléments de valorisation des entreprises et d'organisation de celles-ci, ces départements sont souvent pris entre des préoccupations liées aux comportements dans les entreprises et d'autres préoccupations, pas du tout portées par les mêmes instances, aux comportements des entreprises. Cette situation académique a entraîné le développement des Organization Studies. La méthode des cas, outre qu'elle constitue un bon moyen de se passer d'une analyse sur le fond de l'organisation économique dans son ensemble - entendre fuir toute analyse de type marxiste ou marxisant - permet de fournit directement des outils de gestion et de management. la formation de futurs responsables (du secteur du management) a accentué la recherche de propositions normatives. Des spécialistes, navigant entre postes universitaires et d'entreprise, trustant ou apparaissant dans de nombreuses revues à vocation plus ou moins large, comme Peter DRUCKER et Henry MINTZBERG, malgré les crises du capitalisme qui se multiples à partir des années 1970, bornent la recherche strictement autour d'outils immédiatement opérationnels. Et ceci à l'encontre de toute une série d'études bien plus critiques de nombreux économistes, politologues et sociologues.

La multiplication d'études critiques sur les limites des modèles du management - à commencer d'ailleurs par celles qui se questionnent sur le sens du management lui-même - provoque une complexification du paysage de la sociologie des organisations, qui, elle-même, n'entend pas de cantonner au domaine des entreprises ou même de la sphère économique. Il n'est pas certain que le foisonnement d'orientations alors ait une véritable influence sur les pratiques managériales, tant les objectifs varient d'une sociologie à l'autre, et même d'un sociologue à l'autre...

A voir la production actuelle des manuels consacrés au management et les multiples enseignements à la gestion des ressources humaines, on peut douter d'une porosité pourtant proclamée par une intelligentsia sûre d'elle-même, de dirigeants, d'actionnaires, de hauts managers, de rédacteurs de la presse économique, qui repousse tout apport qui ne soit pas selon elle, "professionnelle" et qui ressort d'un domaine "politique" et partisan... Si tout ce petit monde dont les membres se connaissent parfois très bien, accepte la remise en cause, c'est strictement celle d'un management d'entreprise "modernisé" par rapport à un autre. C'est toujours les mêmes objectifs qui sont visés : contrôle, productivité, rentabilité interne...et les considérations sociales ne sont pas celles qui étouffent leurs capacités d'initiative, et ceci de plus en plus avec les progrès d'un libéralisme très marqué encore par l'individualisme méthodologique. 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2003. Catherine BALLÉ, Sociologie des organisations, PUF, collection Que sais-je?, 2010.

SOCIUS